2018年(nián)公司結合“四五”規劃的戰略要求，通過行爲訪談法，構建出志德岩土“勝任力模型1.0”，并逐步将勝任力模型運用于人(rén)才管理(lǐ)的選、用、育、留等方向。2022年(nián)公司結合過往應用情況在原有基礎上不斷優化升級，形成了“勝任力模型2.0”。

即日(rì)起，我們将開啓“志德勝任力模型”應用專欄。從(cóng)理(lǐ)論知識、公司應用以及優秀志德人(rén)的具體(tǐ)行爲案例，逐步讓抽象的“勝任力模型”具象化，便于大(dà)家了解、熟悉并有效的将其運用到工作(zuò)實踐中去(qù)。

20世紀70年(nián)代初，美國(guó)國(guó)務院爲選拔外交官進行了一系列嚴格苛刻的測試，然而通過的“才高八鬥”的人(rén)在日(rì)後的工作(zuò)表現中往往優劣不齊。麥克利蘭博士經過一系列研究，提出了用測量勝任力來(lái)替代傳統智力測驗的觀點。在麥克利蘭最初的分(fēn)析框架中，勝任力是一個統合的概念，是“與工作(zuò)績效或生(shēng)活中其他(tā)重要成果直接相(xiàng)似或相(xiàng)聯系的知識、技能、能力、特質或動機(jī)”(McClelland, 1973)，非常類似“冰山(shān)模型”。

之後大(dà)量研究表明，除了知識和技能這些外顯因素外，諸如(rú)“成就(jiù)動機(jī)”、“人(rén)際理(lǐ)解”、“團隊領導”、“影(yǐng)響能力”等一些可(kě)稱爲能力素質的内在因素，對做出優秀業績起着更爲重要的作(zuò)用。

“勝任力模型”，是可(kě)以驅使員(yuán)工産生(shēng)優秀的工作(zuò)績效，并且可(kě)以被預測和測量的行爲特征集合。

勝任力模型實質上是更能被衡量、被預測、被培養的個人(rén)具體(tǐ)行爲方式，它是區分(fēn)績優人(rén)員(yuán)與一般人(rén)員(yuán)的核心特征，是影(yǐng)響組織及個人(rén)績效水平的關鍵内容。

據資料統計(jì)，《财富》500強中超過半數的公司應用勝任力模型。在一項基于全球426家公司的調查中，有80%的公司在人(rén)力資源管理(lǐ)實踐中應用勝任力模型。那麽對于公司而言，勝任力模型對公司有什麽作(zuò)用和價值呢(ne)？

勝任力模型統一了公司的人(rén)才語言，對同類人(rén)員(yuán)使用同一套标準進行衡量。當公司有了勝任力模型這種行爲化的人(rén)才标準，也就(jiù)意味着可(kě)以對人(rén)的能力進行統一、準确和客觀的衡量與評價。

公司根據勝任力模型，對照(zhào)員(yuán)工缺乏的能力素質，進行有針對性的個性化培養，從(cóng)而爲培養發展提供依據和導向，提高培養的效率和效果，幫助員(yuán)工按照(zhào)崗位要求改進工作(zuò)行爲，增強公司的核心競争力。

有了各層級勝任力模型，使員(yuán)工了解自(zì)身(shēn)及其他(tā)層級的能力要求，給個人(rén)努力指明了方向。勝任力模型不僅通過職類職種的建立爲員(yuán)工提供了多種發展通道選擇，爲合理(lǐ)規劃員(yuán)工職業發展生(shēng)涯奠定了基礎，幫助員(yuán)工不斷實現自(zì)我。

勝任力模型是公司的戰略與價值觀的行爲化體(tǐ)現，是将戰略與文化内化于心，外顯于行，因此，它對員(yuán)工的工作(zuò)行爲具有很強的導向性與約束性，可(kě)以指引大(dà)家朝着這些行爲努力，成爲員(yuán)工的工作(zuò)行爲準則。

總之，勝任力模型對公司的最大(dà)價值在于，通過找到當前優秀人(rén)才的共性特征，以及基于公司戰略發展之下未來(lái)對人(rén)才的要求，構建公司清晰、統一的人(rén)才标準，使公司選人(rén)有依據、定薪有參考、培養有目标，使員(yuán)工個人(rén)努力有方向，從(cóng)而打造高績效的團隊，達到支撐公司戰略與核心價值觀，最終實現公司與員(yuán)工共同發展的目的。

遺憾的是，很多企業在勝任力模型的運用上并不太成功，花大(dà)精力大(dà)價錢辛辛苦苦建出來(lái)的模型，最後往往被束之高閣，變成了一堆廢紙，隻能當作(zuò)一種擺設，并沒有爲企業管理(lǐ)帶來(lái)真正的效益。

有人(rén)認爲這是因爲勝任力模型水土不服，也有人(rén)認爲模型建得(de)不好，甚至認爲是被其他(tā)行業的管理(lǐ)理(lǐ)論“忽悠”了。而我們認爲問(wèn)題主要體(tǐ)現在兩方面：

“沒建好”：勝任力模型的建立沒有結合所處的行業、企業戰略目标和價值觀因地制宜的建立，奉行“拿來(lái)主義”，對企業不具有借鑒性。

“沒用好”：勝任力模型建立後不知道如(rú)何應用，沒有真正融入公司的業績目标及管理(lǐ)标準，沒有與人(rén)才的“選、育、用、留”挂鈎，沒有與企業文化結合，并有效地轉化成員(yuán)工的言行習慣。

如(rú)何用好管理(lǐ)工具，真正發揮勝任力模型的價值，是各公司在應用該模型時需要面臨的挑戰。如(rú)果運用得(de)當，更能基于公司戰略發展之下構建公司清晰、統一的人(rén)才标準，使公司與員(yuán)工前進有方向，打造高績效的團隊，支撐公司戰略與核心價值觀的落地，最終實現公司與員(yuán)工共同發展的目的。

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